Dua Peran yang Harus Dimainkan Pemimpin dalam Krisis

 

Pandemi virus korona telah terbukti menjadi ujian lakmus kepemimpinan ketika organisasi di seluruh dunia berjuang untuk kelangsungan hidup mereka dalam keadaan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Dalam kesulitan yang begitu mengerikan, mengelola dalam banyak hal dramatis - artinya, ia berbagi kualitas drama di atas panggung. Seperti yang dikatakan oleh sosiolog Erving Goffman , manajer krisis perlu menampilkan wajah yang berbeda pada waktu yang berbeda.

Kita sering mengharapkan para pemimpin untuk bekerja dengan cara yang telah ditentukan sebelumnya: Kepala eksekutif harus berani, misalnya, dan pengendali keuangan yang konservatif. Namun, pengelola bencana harus cukup fleksibel untuk mengenakan banyak topeng, tergantung situasinya. Kita harus, misalnya, rendah hati dengan mereka yang mengharapkan kerendahan hati, dan tangguh dengan mereka yang mengharapkan ketangguhan. Atau, dengan kata lain, kita harus menyesuaikan diri dengan ekspektasi atau reaksi risiko.

Kapten krisis yang hebat perlu memainkan dua bagian utama: peran kepemimpinan di panggung depan dan di belakang. Dalam sorotan panggung depan, para pemimpin menginspirasi dan meyakinkan timnya, mengirimkan pesan harapan dan membagikan visi mereka dengan organisasi. Mereka juga menunjukkan empati dan komitmen publik. Para pemimpin ini secara bersamaan baik dan rendah hati, menunjukkan sisi kepedulian dari kepribadian mereka.

Semua kualitas ini harus dikombinasikan dengan peran di belakang panggung, di mana para pemimpin mengambil pendekatan yang blak-blakan dan realistis terhadap ancaman serius yang ada. Di belakang layar, para pemimpin mengumpulkan informasi dan keahlian, berbagi fakta, dan menyelami proses secara mendalam - baik finansial, teknologi, atau manusia - untuk beradaptasi dan menindaklanjuti rencana mereka. Pemimpin seperti itu cerdas dan percaya diri, menunjukkan sisi berani dari kepribadian mereka.

Penting bagi para pemimpin untuk menampilkan diri mereka yang sebenarnya tanpa menjadi palsu. Mereka yang memainkan peran dengan cara yang salah atau tidak aman berisiko merobek kredibilitas mereka karena pengamat akan merasakan ketidakjujuran dan merasa terhina. Karakteristik umum dari pemimpin krisis yang hebat adalah kemampuan manajemen stres yang kuat, ketahanan yang melimpah, kecakapan jaringan, modal sosial yang luas, komitmen yang kuat terhadap inklusivitas, dan kepala dingin ketika orang lain bereaksi berlebihan. Sejarah dipenuhi dengan contoh pemimpin yang serba bisa, dari Nelson Mandela hingga pendiri Singapura, Lee Kuan Yew, yang melakukan keseimbangan ini dengan benar.

Menghadapi ancaman eksistensial mereka sendiri, bagaimana bos saat ini dapat memainkan peran kepemimpinan di depan dan di belakang? Bagaimana mereka bisa mencapai keseimbangan yang tepat antara kepedulian dan keberanian?

Akui krisis dengan cara yang serius. Menghadapi kebenaran sulit dari situasi Anda sangat penting untuk mengatasinya. Optimisme akan memacu Anda untuk bertindak, tetapi realisme melindungi Anda dari kenaifan dan kekecewaan yang menghancurkan. Berikan kebenaran mentah kepada audiens Anda sehingga mereka dapat bersiap untuk yang terburuk sambil berharap yang terbaik.

Keseimbangan ini mencerminkan Paradoks Stockdale , konsep yang tampaknya kontradiktif yang dikristalisasi oleh buku Jim Collins tahun 2001, Good to Great . Konsep tersebut didasarkan pada James Stockdale, mantan wakil laksamana Angkatan Laut AS yang pernah menjadi tawanan perang selama tujuh tahun di Vietnam. Idenya adalah Anda harus menyeimbangkan realisme dengan optimisme. Pemimpin krisis yang hebat menyadari apa yang tidak bisa mereka kendalikan, dan dengan menerima ini, mereka mendapatkan ketangkasan. Hal terburuk yang dapat dilakukan pemimpin dalam suatu krisis adalah menjadi terlalu optimis dan terlalu percaya diri, karena ketika segala sesuatunya berjalan ke selatan, mereka akan terkejut.

Para pemimpin krisis juga harus menerima bahwa keberuntungan atau keadaan mungkin memainkan peran dalam kesuksesan mereka dan mengakui hal ini daripada mengklaim pujian penuh untuk setiap kemenangan. Bagaimanapun, kerendahan hati sangat penting untuk menggalang organisasi di belakang strategi. Misalnya, setelah Jenderal Angkatan Darat Amerika Dwight D. Eisenhower memimpin pasukan Sekutu meraih kemenangan dalam pendaratan D-Day di Prancis selama Perang Dunia II, ia secara terbuka mengakui bahwa cuaca memainkan peran penting dalam kesuksesannya. Tanpa bulan purnama untuk menerangi rintangan, air surut untuk menyoroti pertahanan bawah air, dan angin sepoi-sepoi untuk berlayar dengan mudah, kemenangan tidak akan mungkin terjadi, jika bukan tidak mungkin.

Rangkullah krisis sebagai sebuah tim. Pemimpin panggung depan dan belakang adalah anggota dan memanfaatkan banyak jaringan, bertindak sebagai penghubung dan jembatan bagi aliran pengetahuan. Mereka mengumpulkan keahlian dan memiliki modal sosial yang sangat besar yang memungkinkan mereka mengangkat telepon dan meminta bantuan kapan pun diperlukan. Peringatannya adalah mereka harus membangun modal sosial ini sebelum krisis.

Mereka juga dapat berkomunikasi secara efektif dengan beragam orang, terlepas dari pangkat atau status sosial ekonomi mereka. Mereka memahami semua pemangku kepentingan mereka. Manajer hotel yang efektif, misalnya, akan memanfaatkan wawasan dari ruang cuci dan ruang rapat untuk benar-benar memahami organisasi mereka dan membangun rasa kebersamaan, yang merupakan keterampilan yang sangat khusus. Pemimpin krisis yang hebat bersifat inklusif, mewujudkan dan menyampaikan nilai-nilai organisasi untuk menginspirasi loyalitas dan menghasilkan ide-ide terbaik.

Ambil contoh, Naohiro Masuda , pengawas di pembangkit listrik tenaga nuklir Fukushima Daini, situs saudara pembangkit listrik Daiichi Jepang yang diguncang oleh ledakan reaktor dan kehancuran inti setelah gempa bumi besar dan tsunami pada tahun 2011. Masuda berhasil menyelamatkan Daini nasib yang sama, sebagian dengan menggembleng timnya. Dia melakukan ini melalui proses yang disebut sensemaking , di mana tim meninjau dan mengkomunikasikan informasi sehingga setiap orang dapat secara kolektif beradaptasi dengan situasi yang sedang berlangsung. Pada dasarnya, penginderaan adalah ketika orang menyesuaikan perilaku mereka sebagai respons terhadap pemahaman dan pengalaman. Dalam tim, orang dapat berbagi informasi dan beradaptasi secara kolektif.

Menciptakan rasa kepercayaan, komunitas, dan harapan ini sebagian adalah bagaimana Masuda mampu membujuk kelompok pekerja untuk mempertaruhkan nyawa mereka dalam mengamati kerusakan pada unit reaktor. Baru kemudian dia punya waktu untuk membuat strategi komprehensif dan daftar sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakannya. Pabrik Daini mengalami krisis tanpa ledakan atau kehancuran. Masuda adalah pahlawan tanpa tanda jasa.

Jelaskan mengapa dan bagaimana Anda membuat keputusan. Peran tahap belakang kepemimpinan krisis melibatkan pelaksanaan strategi, kerja keras di belakang layar. Tetapi agar keputusan mereka disahkan, pemimpin juga harus menyampaikan alasannya kepada seluruh organisasi. Transparansi adalah kunci karena emosi menjadi tinggi dalam krisis.

Misalnya, Winston Churchill , pemimpin masa perang yang tercinta di Inggris, adalah seorang orator hebat yang mengumpulkan bangsa yang terpecah menghadapi Nazi. Dia berkomunikasi dengan kerendahan hati yang mencolok, berbagi detail pertempuran yang kaya, dan dia dengan jelas membahas serangan yang diharapkan sambil menawarkan peringatan keras bahwa "seluruh kemarahan dan kekuatan musuh harus segera dihadapkan pada kita" ketika Hitler mengumpulkan pasukan di dekatnya di Prancis. Realisme Churchill berfungsi sebagai pembenarannya untuk memilih melanjutkan perang ketika Inggris menghadapi hasil yang tidak pasti dan dia berada di bawah tekanan untuk menegosiasikan penyerahan.

Jelas, Churchill tidak berbasa-basi atau meremehkan risikonya. Tetapi realisme ini diimbangi dengan optimisme dan pembangkangan, yang membangun ikatan erat antara dia dan bangsanya dengan memenangkan rasa hormat dan kepercayaan mereka. Peringkat persetujuannya tinggi selama Perang Dunia II. Sampai hari ini, Churchill dikagumi secara luas sebagai salah satu pemimpin krisis terbesar dalam sejarah.

Ukur dan sesuaikan strategi Anda. Pemimpin yang fantastis berdiskusi dan menganalisis apa yang telah terjadi dan, saat krisis terjadi, ukur kesuksesan mereka dan sesuaikan strategi mereka. Pemimpin harus tetap setia pada nilai-nilai mereka yang tidak dapat dinegosiasikan - seperti akuntabilitas, kredibilitas, integritas, kerendahan hati, dan kebaikan - yang dapat dianggap sebagai kompas yang memandu misi mereka. Strategi, di sisi lain, seperti GPS yang perlu disesuaikan terus-menerus untuk mencapai tujuan akhir.

Kami memperoleh nilai-nilai kami dari lingkungan, pendidikan, dan budaya kami, dan nilai-nilai itu jarang berubah sepanjang hidup kami. Penting agar nilai-nilai kita tidak dikompromikan dalam krisis karena nilai-nilai itu bertindak sebagai bintang penuntun yang akan membantu kita tetap tenang di tengah kekacauan. Dalam masa tidak pasti seperti itu, pemimpin yang panik dan menjadi defensif bisa menjadi terlalu kaku dalam hal strategi. Ini adalah kesalahan; krisis berkembang begitu cepat sehingga strategi harus disesuaikan setiap hari - bahkan setiap jam -. Ada kesamaan yang mencolok antara pemimpin krisis yang hebat dan orang tua, yang harus tetap teguh pada nilai dan prinsip sambil tetap memberi anak-anak mereka ruang untuk berkembang - keseimbangan yang sangat rumit.

Cara untuk mencapai ketangkasan adalah dengan melakukan outsourcing beberapa proses pengembangan strategi dengan membawa perspektif dari tim Anda. Ini mencerminkan proses kesadaran yang dapat dan telah sangat efektif dalam krisis.

Pada akhirnya, keberhasilan kepemimpinan tahap depan dan belakang dapat diukur dengan seberapa baik seorang pemimpin dapat memobilisasi sumber daya di seluruh organisasi, komitmen pemangku kepentingan terhadap strategi dan visi pemimpin, dan kepekaan pemimpin terhadap ancaman dan peluang setelah keadaan darurat. mereda. Pemimpin panggung depan dan belakang harus keluar dari krisis dalam kondisi yang lebih baik dari sebelumnya, dengan kredibilitas dan kekaguman yang melimpah.

Ketika krisis pertama kali menyerang, orang cenderung bereaksi berdasarkan refleks, kembali ke apa yang telah dilatih untuk mereka lakukan. Dengan kerangka kerja untuk kepemimpinan tahap depan dan belakang, para manajer akan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk menghadapi dampak COVID-19 saat ini dan krisis yang akan datang. Kuncinya adalah mengakui keseriusan situasi, menghadapi krisis sebagai komunitas, mengomunikasikan mengapa dan bagaimana Anda membuat pilihan, dan mengukur kesuksesan Anda sambil menyesuaikan strategi Anda.