CEO Boomerang: Apa yang Terjadi Saat CEO Kembali?

 Pada musim semi tahun 1985, dewan Apple Computer membuat keputusan yang menentukan untuk memaksa keluar dari salah satu pendiri Steve Jobs. 

Apple berjuang selama dekade berikutnya, kehilangan sebagian besar pangsa pasar dan dominasinya dalam industri komputer pribadi. Saat hampir runtuh pada tahun 1996, Jobs kembali mengambil alih kendali perusahaan yang ia dirikan. Melalui serangkaian perubahan dan inovasi brilian, Jobs membantu memfokuskan kembali dan membangun kembali Apple, yang pada akhirnya menjadi salah satu perusahaan terbesar dan terkuat di dunia.

Jobs memang kasus yang unik - namun, yang mengejutkan, banyak perusahaan besar dan terkenal lainnya telah beralih ke mantan CEO, sering disebut CEO bumerang , pada saat dibutuhkan. Dell, Enron, Google, Twitter, Snapchat, Best Buy, Starbucks, Yahoo, DuPont, Procter & Gamble, JC Penney, Reddit, Bloomberg, Urban Outfitters, dan Charles Schwab, antara lain, semuanya memiliki mantan CEO yang kembali untuk memimpin organisasi mereka. Tetapi meskipun CEO bumerang tampak lazim, sampai sekarang hanya sedikit yang diketahui tentang implikasi dari praktik ini.

Untuk lebih memahami konsekuensi membawa kembali mantan CEO, kami mengumpulkan dan menganalisis data tentang kinerja 167 CEO bumerang perusahaan yang terdaftar di indeks S&P Composite 1500 dari tahun 1992 hingga 2017. Kami kemudian membandingkan masa jabatan mereka dengan lebih dari 6.000 lainnya. (non-bumerang) CEO pada periode yang sama. Investigasi komparatif ini mengungkapkan beberapa wawasan yang tidak jelas dan implikasi kritis bagi para pemimpin organisasi besar dan kecil.

Kemungkinan Terbalik

Perusahaan terkadang beralih ke mantan CEO pada saat krisis - yang biasanya berarti penerus mereka mendapat masalah dan mengundurkan diri atau dipecat secara tiba-tiba. Salah satu argumen terbaik untuk mengembalikan mantan CEO adalah bahwa mereka dikenal sebagai kuantitas, atribut yang sering kali penting bagi karyawan dan investor yang mencari kepastian bahwa perusahaan dapat kembali ke jalurnya.

Perusahaan juga memilih untuk menghadirkan kembali CEO bumerang ketika mereka menginginkan seorang pemimpin yang dapat langsung bekerja. Kebanyakan kepala eksekutif baru harus melalui masa pembelajaran awal, menjadi akrab dengan semua nuansa operasional perusahaan baru. Bahkan untuk seorang eksekutif berpengalaman, dibutuhkan waktu untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang khusus untuk posisi CEO di perusahaan tertentu. Namun, bagi mantan pimpinan yang sangat akrab dengan bisnis tersebut, banyak dari periode pembelajaran ini dapat dikurangi atau bahkan dihilangkan.

Beberapa contoh CEO bumerang yang paling terkenal sangat sukses. Misalnya, Howard Schultz kembali ke Starbucks setelah delapan tahun absen, ketika harga saham perusahaan sedang merosot. Mengejar pertumbuhan pesat, penerusnya telah membuat serangkaian perubahan - seperti memperkenalkan mesin espresso otomatis dan desain toko yang lebih "steril" - yang menurunkan pengalaman Starbucks dengan sentuhan yang lebih tinggi dan berkelas. Dengan memfokuskan kembali pada prinsip-prinsip inti perusahaan yang semula membuat merek premium sukses, Shultz dapat membantu pelanggan dan karyawan jatuh cinta kembali pada Starbucks, sehingga harga sahamnya naik lebih dari tiga kali lipat selama masa jabatan keduanya.

Demikian pula, Stephen Luczo kembali ke Seagate Technology pada tahun 2009 di tengah penurunan pendapatan dan harga saham yang rendah sepanjang masa. Saham perusahaan naik tajam selama masa jabatan keduanya, menempatkannya di antara lima saham berkinerja tinggi teratas di S&P 500 dan memberi Luczo tempat yang patut ditiru dalam daftar CEO berkinerja terbaik di dunia oleh Harvard Business Review pada tahun 2017

 .

Semakin Mungkin Downside

Sementara anekdot profil tinggi ini menarik banyak perhatian di antara para pemimpin perusahaan dan di pers bisnis, analisis kami menunjukkan bahwa kisah sukses ini adalah pengecualian daripada norma. 

Perbedaan dalam data kami sangat mencolok: CEO Boomerang memang berkinerja jauh lebih buruk daripada jenis CEO lainnya. Rata-rata, kinerja saham tahunan perusahaan yang dipimpin oleh CEO bumerang adalah 10,1% lebih rendah dari rekan-rekan mereka yang pertama kali. 

Hasil ini tetap berlaku bahkan ketika kami membandingkannya dengan CEO (non-bumerang) lain yang dipekerjakan pada saat krisis.

Mengapa CEO bumerang sangat jarang berhasil? Pertama, banyak CEO bumerang hampir tidak mengenali perusahaan saat kembali, karena kondisi bisnis berbeda secara dramatis dari kondisi bisnis pertama mereka sebagai CEO. Antara saat mereka pergi dan kembali, perubahan pasti terjadi dalam preferensi konsumen, pesaing, pemasok, demografi, atau ekonomi yang lebih luas. 

Perubahan ini sangat menonjol dan bermasalah dalam industri yang dinamis dan cepat berubah - di mana kinerja CEO bumerang jauh lebih buruk, menurut data kami - karena nilai akumulasi pengalaman CEO bumerang terdepresiasi jauh lebih cepat. Meskipun beberapa eksekutif mungkin dapat beradaptasi dengan tantangan baru ini, bukti kami menunjukkan bahwa sebagian besar tidak.

Salah satu contohnya adalah Paul Allaire, yang kembali memimpin Xerox pada tahun 2000 di tengah serbuan tantangan baru dan perubahan kondisi pasar yang disebabkan oleh teknologi digital baru. 

Tidak dapat secara efektif mengatasi tantangan dan perubahan yang sering dan mendasar ini, Allaire akhirnya pergi pada tahun 2001 dengan saham turun 60% secara spektakuler dari saat dia kembali. 

Demikian pula, AG Lafley kembali sebagai CEO Procter & Gamble setelah perusahaan menderita di bawah penggantinya, dengan investor mengharapkan " sekuel seperti Steve Jobs." 

Sayangnya, sekuel ini tidak pernah terjadi: P&G mengalami kinerja yang kurang baik di bawah masa jabatan kedua Lafley, dan harga saham perusahaan secara dramatis berkinerja buruk dibandingkan dengan pesaing karena perusahaan kehilangan pangsa pasar. Dan tentu saja, sulit melupakan Kenneth Lay, yang tugas kedua di Enron termasuk salah satu kegagalan yang paling mengejutkan dan menghancurkan dalam sejarah perusahaan.

Apa sajakah yang bisa diambil dari temuan ini? Kami menyarankan panduan berikut untuk organisasi yang mempertimbangkan untuk membawa kembali seorang pemimpin kunci.

Maju, bukan mundur. Mungkin tergoda di saat krisis untuk kembali ke mantan pahlawan yang pernah membuat perusahaan hebat dan yang semoga bisa melakukannya lagi. Tetapi melakukan hal itu mungkin akhirnya akan mendorong perusahaan mundur daripada memajukannya. Banyak eksekutif yang sukses adalah poni satu trik, dan penelitian tentang CEO berkali-kali menemukan bahwa mereka memiliki paradigma yang relatif tetap tentang bagaimana industri mereka bekerja, opsi apa yang layak, dan bagaimana organisasi harus dijalankan.

Bahkan ketika CEO mampu beradaptasi dengan lingkungan baru perusahaan, beberapa mungkin masih tidak mau berubah. Banyak yang tetap yakin bahwa karena visi awal mereka membawa perusahaan menuju kesuksesan lebih awal, itu harus memberikan jalan menuju kesuksesan di masa depan. Misalnya, setelah melepaskan posisi CEO selama tiga tahun, Michael Dell kembali memimpin perusahaan yang sama pada tahun 2007. Tidak ingin membuat perubahan yang diperlukan pada visi, strategi, dan operasi, Dell terus melakukan hal yang sama, bahkan ketika tidak lagi berhasil. untuk perusahaannya. Akhirnya, dia menjadikan perusahaannya pribadi setelah sahamnya turun sebesar 40% tambahan.

Singkatnya, data dan analisis kami menunjukkan bahwa CEO bumerang mungkin tidak dapat atau tidak mau membuat perubahan strategis yang diperlukan ketika mereka kembali memimpin perusahaan yang mereka dirikan. Hasil yang tidak terduga adalah mereka sering kali justru merugikan perusahaan alih-alih membantunya.

Jangan mengabaikan perencanaan suksesi. Membawa kembali mantan direktur sebenarnya bisa jadi merupakan indikasi dari disfungsi manajerial yang lebih luas: kegagalan perencanaan suksesi CEO. Ketika perusahaan tidak mencurahkan cukup waktu dan memikirkan siapa yang akan menjadi CEO berikutnya, banyak yang terpaksa menggunakan kembali wajah yang sudah dikenal sebagian karena tidak ada orang lain untuk dituju. Dewan jarang ingin membicarakannya - mengapa mengambil risiko menyinggung atau merendahkan CEO yang sedang menjabat? Mengapa menghabiskan waktu rapat dewan yang berharga untuk membahas situasi yang mungkin akan lewat beberapa tahun? Namun, ketika perusahaan berada dalam krisis dan sudah waktunya untuk memecat CEO, seringkali terlambat untuk membicarakan kelancaran transisi ke eksekutif baru.

Bahkan ketika perusahaan benar-benar terlibat dalam perencanaan suksesi, terkadang mereka melakukan pekerjaan yang buruk. Salah satu contohnya adalah kepemimpinan Myron “Mike” Ullman dari JC Penney. Setelah terluka dalam kecelakaan mobil, Ullman menyerahkan kendali kepada Ron Johnson, mantan eksekutif Target. Masa jabatan Johnson sebagai CEO tercatat dalam sejarah sebagai salah satu yang paling merusak dari semua CEO di perusahaan mana pun yang pernah ada dan sebagian besar dikreditkan atas kemerosotan bersejarah JC Penney. Harga saham perusahaan melonjak pada awalnya setelah pemecatan Johnson diumumkan, tetapi jatuh sekali lagi setelah Ullman diumumkan sebagai CEO yang kembali. Pemulihan Ullman menandakan bahwa perusahaan yang putus asa tidak memiliki orang lain untuk dituju.

Perusahaan cenderung tidak menghadapi masalah ini ketika, setelah mencurahkan waktu yang memadai untuk perencanaan suksesi, mereka memiliki setidaknya satu orang untuk dimanfaatkan pada saat dibutuhkan. Untuk merencanakan suksesi dengan baik, pemimpin perusahaan harus berpikir lebih luas tentang tim eksekutif di sekitarnya daripada lebih sempit hanya tentang CEO. Penelitian menunjukkan bahwa memberikan pengalaman kepada anggota tim dalam semua aspek bisnis dan membantu mereka mengembangkan serangkaian keterampilan yang mereka perlukan di posisi puncak akan memastikan bahwa perusahaan selalu memiliki seseorang yang dapat mengambil alih.

 

Berhati-hatilah saat membawa kembali seorang pendiri. 

Dari semua CEO bumerang, mungkin kategori yang paling terkenal dan paling umum terdiri dari para pendiri yang kembali untuk memimpin kembali perusahaan yang mereka dirikan. Sementara para pendiri hanya menghasilkan 4% dari keseluruhan sampel CEO kami, mereka menyumbang 44% dari CEO bumerang. 

Dalam beberapa kasus, para pendiri ini bekerja dengan sangat baik. Misalnya, pendiri Panera Bread Ron Shaich kembali sebagai CEO di tengah pertumbuhan yang lambat dan mampu menyuntikkan kehidupan baru ke dalam perusahaan, yang pada akhirnya menjadikannya salah satu saham restoran dengan kinerja terbaik dalam sejarah baru-baru ini. Lain adalah Charles Schwab, yang perusahaan senama mengalami pertumbuhan pesat setelah kembali sebagai CEO.

Namun, sekali lagi, para pendiri ini adalah pengecualian, bukan aturan. Sebagian besar pendiri bumerang dalam data kami memiliki kinerja yang sangat buruk. Meskipun para pendiri memiliki keterampilan kewirausahaan yang diperlukan untuk memimpin usaha baru, mereka sering kali tidak memiliki keterampilan administratif yang diperlukan untuk mengelola tantangan yang terkait dengan organisasi yang lebih besar dan lebih kompleks. 

Hal ini terutama berlaku jika perusahaan berada dalam krisis atau memerlukan perubahan haluan, yang menuntut kemampuan manajemen yang sangat berbeda dibandingkan dengan mendirikan usaha baru.

Misalnya, tugas pertama pendiri Chipotle Steve Ells sebagai CEO ditandai dengan pertumbuhan yang cepat dan kesuksesan yang luar biasa. 

Namun, ketika dia kembali memimpin perusahaan pada tahun 2016, perusahaan tersebut mengalami serangkaian skandal keamanan pangan, masuknya pesaing baru, dan basis pelanggan yang menurun. Kondisi ini terbukti tidak cocok untuk keahlian Ells, dan dia melepaskan posisi CEO setahun kemudian, mengakui perlunya perbaikan yang tidak dapat dia awasi. 

Demikian pula, tugas kedua Jerry Yang di Yahoo sering dikreditkan sebagai penyebab kematian perusahaan, karena banyak investor percaya bahwa dia tidak memenuhi syarat untuk membuat pilihan strategis yang menyakitkan tetapi dibutuhkan. 

Ironisnya, pendiri perusahaan sering kali kembali untuk mendorong kemajuan, tetapi retensi mereka sendiri dapat menghalanginya.

Bisnis harus berpikir dua kali sebelum membawa kembali mantan bos untuk memantapkan organisasi. Meskipun pada prinsipnya tampak seperti pilihan cerdas, penelitian kami menunjukkan bahwa itu mungkin pilihan yang buruk dalam praktiknya.

Nasihat yang sama berlaku untuk para CEO yang sedang mempertimbangkan untuk kembali dan kembali ke perusahaan sebelumnya; sulit untuk tetap berada di puncak selamanya, dan pilihan terbaik mungkin adalah memberikan obor kepada orang lain daripada mengambil risiko menodai warisan yang Anda peroleh dengan susah payah. 

Walaupun CEO selalu, dan akan terus menjadi, kunci kesuksesan perusahaan, mereka yang menjadi bumerang mungkin akan kembali menggigit daripada menguntungkan organisasi.

 

Link

https://sloanreview.mit.edu/article/boomerang-ceos-what-happens-when-the-ceo-comes-back/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+mitsmr+%28MIT+Sloan+Management+Review%29