Apa yang Anda dan CEO Citigroup Baru Jane Fraser Dapat Pelajari dari CEO Wanita Lain Tentang Sukses Berkelanjutan

 

Awal bulan ini, Citigroup menunjuk Jane Fraser sebagai Presiden Citi & CEO Perbankan Konsumen Global berikutnya. Promosinya menjadi CEO adalah yang pertama untuk bank tersebut dan yang pertama untuk semua bank Wall Street. Fraser telah mendapatkan reputasi sebagai "pemecah masalah". Sama seperti mantan Ketua dan CEO PepsiCo Indra K. Nooyi, mantan Ketua dan CEO Xerox Anne Mulcahy dan Ketua dan CEO GM saat ini Mary Barra, Fraser telah mendaki gunung dengan terus-menerus menghadapi peluang tebing kaca dan mengubahnya menjadi kisah sukses bagi bank, karyawan, investor, dan pelanggannya.

Tebing kaca menggambarkan saat seorang wanita ditempatkan dalam peran kepemimpinan dengan kemungkinan gagal yang tinggi. Biasanya upaya terakhir untuk membalikkan kapal yang sudah tenggelam. ( Sebuah studi tahun 2013 dilakukan oleh Utah State University menemukan bahwa wanita dan anggota lain dari populasi yang kurang terwakili lebih mungkin disebut CEO ketika perusahaan sedang gagal.) Jika dan ketika kapal benar-benar tenggelam, kapten wanita yang memegang kemudi sering kali menjadi kambing hitam. Seringkali, dia diganti bahkan jika dia memimpin perusahaan menuju kesuksesan.

Jadi, sekarang bagaimana? Saat menganalisis wanita yang telah mengubah situasi tebing kaca menjadi peluang kemenangan jangka panjang untuk mendapatkan wawasan tentang bagaimana Fraser (atau CEO wanita mana pun) dapat bertahan di atas bidangnya, tiga tema muncul: membuat keputusan berdasarkan dampak terhadap pemangku kepentingan; menetapkan prioritas, menyederhanakan proses dan mengkomunikasikan bagaimana setiap orang dapat menjadi bagian dari perubahan haluan; dan menggunakan rintangan sebagai jalan menuju tanah perjanjian sukses. Mari kita uraikan satu per satu.

Lakukan pengambilan keputusan relasional. Perubahan haluan GM yang cepat di bawah kepemimpinan Barra mengejutkan banyak orang. Namun, satu pandangan pada strategi membuat alasan kesuksesannya jelas. Alih-alih fokus menjadikan dirinya pemenang, dia membuat setiap keputusan berdasarkan dampaknya pada pemangku kepentingan utama perusahaannya. Pelanggan, karyawan, pemegang saham, dan pemasok merupakan inti dari setiap keputusan strategi, program, dan teknologi. Di bawah kepemimpinannya, nilai-nilai perusahaan bergeser ke menempatkan kebutuhan dan keinginan pelanggan tentang desain, keselamatan, dan kualitas di garis depan keberadaan mereka. Karyawan didorong untuk secara terbuka berbagi tantangan yang menghalangi pemenuhan janji kepada pelanggan dan untuk berpikir di luar kotak dalam hal solusi. Hubungan pemasok telah diperkuat di sepanjang rantai, mengoptimalkan efisiensi dan mendorong inovasi baru untuk pengalaman pelanggan yang unggul.

Prioritaskan, sederhanakan, dan komunikasikan. Ketika Mulcahy mengambil peran sebagai CEO di Xerox, perusahaan itu, antara lain, hampir mengajukan kebangkrutan Bab 11 setelah enam tahun mencatat kerugian dan berada di tengah penyelidikan SEC atas ketidakwajaran akuntansi. Dia dan tim kepemimpinannya memprioritaskan tujuan strategis dan menjalankannya dengan pendekatan yang lebih sederhana yang memecah silo dan kerumitan pengambilan keputusan yang tidak perlu. Strategi dan rencana operasi saja tidak cukup. Dalam sebuah ceramah di Universitas Standford, Mulcahy menyebutkan perlunya mengkomunikasikan visi mereka secara jelas dan sering dan memberi tahu orang-orang secara khusus bagaimana mereka dapat membantu, memungkinkan setiap orang dalam bisnis untuk menjadi bagian dari mewujudkannya.

Lihat setiap penghalang sebagai strategi kemenangan yang menunggu untuk terjadi. Karena tampaknya seperti selamanya, mantra dalam bisnis adalah bahwa perubahan adalah satu-satunya hal yang konstan. Seringkali, lebih terasa seolah-olah kekacauan adalah satu-satunya hal yang konstan. Alih-alih melihat perubahan atau krisis sebagai penghalang, Nooyi memimpin PepsiCo untuk tidak hanya menerima perubahan, tetapi untuk benar-benar menerimanya. Dengan menurunnya pangsa pasar di seluruh merek Pepsi, Nooyi membebaskan tim eksekutifnya dari kelumpuhan mereka untuk membalikkan keadaan perusahaan dengan merangkul perubahan di pasar dan melihat kondisi sebagai peluang untuk menciptakan pendekatan ujung-ke-ujung baru dari ide hingga pascapenjualan. pengalaman untuk merek perusahaannya. Faktanya, Nooyi begitu ngotot sehingga hambatan hanyalah peluang terselubung sehingga dia mengundang siapa pun yang tidak mau mengubah pola pikir dan pendekatan mereka untuk keluar dari perusahaan. Ternyata, dia benar.

Yang melekat pada masing-masing faktor ini adalah kebutuhan untuk mengedepankan tujuan di atas ego, menciptakan sistem pendukung di dalam dan di luar pekerjaan, mempraktikkan keharmonisan kehidupan kerja, membina hubungan yang kuat dengan anggota dewan dan mengganggu status quos yang tidak efisien, tidak efektif, dan tidak adil baik dalam bisnis. praktik serta pemimpin itu sendiri. Selama Fraser, atau salah satu dari kita, terus memetakan jalan itu, kita akan ditakdirkan untuk menjadi hebat.